Este é o primeiro post de uma série de dois (talvez mais…) sobre o papel do gestor. Escolhi um texto clássico de Henry Mintzberg – The Manager’s Job: Folklore and Fact, Harvard Business Review, Julho/Agosto de 1975 – para ilustrar a visão tradicional que se tem do papel do gestor. Mintzberg acompanhou gestores de diversas organizações durante meses seguidos, observando-os e tentando responder à pergunta: o que é que o gestor faz? No caminho, ele tenta destruir o que ele chama de “visão tradicional”, e que na realidade é a visão introduzida por Henri Fayol no início do século passado, a do gestor que planeja, organiza, coordena e controla. O objetivo de Mintzberg? Nada menos do que propor uma teoria revolucionária do papel do gestor, como pode ser visto neste trecho:
A synthesis of these findings paints an interesting picture, one as different from Fayol’s classical view as a cubist abstract is from a Renaissance painting. In a sense this picture will be obvious to anyone who has ever spent a day in a manager’s office, whether in front of the desk or behind it. Yet at the same time this picture may turn out to be revolutionary, in that it throws doubt upon so much of the folklore that we have accepted about the manager’s work.
No próximo post desta série irei mostrar como as visões tradicionais de Fayol e de Mintzberg não se aplicam ao gestor em um ambiente de TI: as pessoas, a natureza do trabalho e, talvez de forma mais importante ainda, as relações de poder são tão diferentes dos demais ambientes que modelos alternativos devem ser desenhados.
Vamos lá… A visão tradicional do papel do gestor, introduzida por Fayol, consiste em quatro palavras: planejar, organizar, coordenar e controlar. Para Mintzberg, a realidade do dia-a-dia dos gestores não pode ser mais diferente. Pior, não temos resposta à pergunta básica: “o que é que o gestor faz?” Como conseqüências, estamos impossibilitados de ensinar efetivamente a profissão, desenvolver sistemas de informação úteis para o gestor e, de maneira geral, melhorar a prática gerencial. O objetivo de Mintzberg, portanto, é de partir da visão de Fayol e apresentar uma descrição mais útil, baseada em pesquisa sistemática e observações sobre como os gestores de fato ocupam seu tempo.
A primeira parte do artigo de Mintzberg contrasta a visão tradicional do papel do gestor (o folclore) com os fatos. Ao longo do texto, ele chega a conclusões surpreendentes que servem como base para o desenvolvimento subseqüente do raciocínio:
- Na visão tradicional, o gestor planeja de maneira refletiva e sistemática. A realidade é que o gestor trabalha a um ritmo acelerado, suas atividades têm como características brevidade, variedade e descontinuidade. Ele não gosta das tarefas refletivas, preferindo a ação. O gestor parece ser muito consciente do custo de oportunidade do seu próprio tempo, de forma que não seja possível identificar algum padrão na maneira com qual ele organiza o seu tempo. Quando deve planejar, ele o faz implicitamente dentro do contexto de suas tarefas diárias; em outras palavras, os planos só existem na mente do gestor;
- Na visão tradicional, o gestor eficiente não tem obrigações regulares a cumprir, pois ele planeja tudo com antecedência e delega as tarefas para os seus subordinados. A realidade é que o gestor passa uma boa parte do seu tempo lidando com situações excepcionais e executando tarefas regulares tais como rituais, negociações ou o tratamento de informações que interligam a organização ao seu ambiente;
- Na visão tradicional, o gestor precisa de informações agregadas; a melhor maneira de obtê-las é com um sistema formal de informação gerencial. A realidade é que o gestor dispõe de cinco meios de comunicação (documentos, telefone, reuniões planejadas ou não-planejadas e visitas observacionais), e ele tem uma forte preferência pelos meios de comunicação verbais. De fato, as informações fornecidas pelas correspondências são geralmente desatualizadas. Além disso, o gestor parece amar o que poderíamos chamar de “informações fluidas” (soft information), tais como fofocas, conversas reportadas de segunda mão e especulações do gênero: as fofocas de hoje podem muito bem ser os fatos de amanhã. A implicação principal deste ponto é que informações estratégicas da organização serão armazenadas na mente dos gestores, e que eles serão relutantes em delegar, pois precisarão para este fim repassar para outros (e verbalmente) todas as informações que eles detêm – tarefa que leva tempo;
- Na visão tradicional, a gerência está se tornando uma ciência e uma profissão. A realidade é que o “modo de operar” do gestor reside nas camadas mais profundas do seu cérebro, e que qualquer tentativa de descrevê-lo só colocaria a nossa ignorância em destaque. O gestor de hoje procura as informações verbalmente, exatamente como seus pares um século atrás. E a ciência gerencial não o ajuda em nada: ele é sobrecarregado de obrigações e responsabilidades, porém não pode delegar facilmente; além do mais, as próprias características do trabalho gerencial (tarefas breves e fragmentadas, forte preferência pela comunicação verbal) impedem quaisquer tentativas científicas para melhorá-lo.
Além da impossibilidade da ciência em ajudar a melhorar a prática gerencial, as pressões que o gestor tem de enfrentar estão ficando cada vez maiores com a democratização da organização, a redução na liberdade de mandar sem explicações e o aumento das influências externas. O primeiro passo para ajudar o gestor neste contexto, segundo Mintzberg, é de entender de fato qual é o seu papel. Esse entendimento pode ser deduzido a partir do que une todos os gestores em várias organizações: a autoridade formal sobre a organização (ou sobre uma unidade da mesma). Essa autoridade confere ao gestor status, conduzindo a uma série de relações inter-pessoais; essas relações resultam em acesso a informações que permitem a tomada de decisões. Mintzberg constrói então um modelo descritivo detalhando cada um dos papéis identificados:
- Papéis inter-pessoais: O gestor é um representante da organização, portanto ele tem obrigações de natureza cerimonial. Ele também é um líder, responsável pela contratação e o treinamento dos funcionários, e deve motivá-los e encorajá-los. Finalmente, com sua rede de relacionamentos dentro e fora da organização, ele serve de ponte entre seu grupo e os demais;
- Papéis informacionais: O gestor é o “centro nervoso” de sua unidade na organização; ele sabe geralmente mais do que seus subordinados. Ele monitora o ambiente à procura de informações (de preferência verbalmente), ele dissemina essas informações para os seus subordinados e, como porta-voz, ele comunica informações do seu grupo para os demais (interna e externamente);
- Papéis decisionais: O gestor é um “empreendedor”, iniciando (e terminando) projetos de natureza variada à medida que for necessário ou que idéias aparecerem. Ele precisa lidar com distúrbios, respondendo às pressões ou mudanças no ambiente. Ele é responsável também pela alocação de recursos, o seu próprio tempo sendo talvez o recurso principal com que se preocupar. Ele tem o poder para autorizar decisões importantes – é interessante notar aqui que a concentração das informações estratégicas na mente do gestor assegura, de certa forma, a coerência das decisões da organização, pois todas as decisões importantes precisam passar por um único cérebro; porém, devido à complexidade das escolhas que precisam ser feitas, não é incomum para o gestor tomar as decisões de maneira irracional, aprovando por exemplo um projeto não pelo seu mérito ou retorno antecipado, mas sim com base na credibilidade do seu proponente. Finalmente, ele é um negociador – neste caso também, o gestor é o único a deter as informações necessárias para poder negociar de maneira efetiva.
Todos esses papéis são relacionados e interligados, formando um verdadeiro “gestalt” – eles não podem ser divididos entre dois ou mais gestores, mesmo se, dependendo da situação, mais ou menos atenção será dada a um papel ou a outro.
A última parte do texto de Mintzberg é normativa, ele usa a análise e as conclusões anteriores para propor meios de melhorar o desempenho e a prática gerenciais. A questão-chave é a natureza essencialmente verbal da informação gerencial e suas conseqüências: problemas para delegar tarefas, um banco de dados de informações estratégicas concentrado no cérebro de um único indivíduo, e a impossibilidade para o pesquisador de ajudar na melhoria da prática gerencial. Mintzberg sugere as seguintes ações:
- Procurar meios de compartilhar as informações. As tarefas do gestor são cumpridas de maneira superficial por causa das pressões que ele tem de enfrentar. Compartilhando informações com seus subordinados, ele conseguirá efetivamente delegar atividades como tomada de decisão ou negociação e terá mais tempo para se dedicar a, e executar em profundidade, tarefas mais estratégicas;
- O gestor precisa fazer um passo para trás e contemplar a totalidade da situação (a broad picture), evitando assim uma dependência forte em informações fluidas e tomando uma atitude mais racional em relação aos problemas que requerem uma atenção mais séria. Neste ponto, o pesquisador em ciências gerenciais pode ajudar: ele tem o tempo e a tecnologia, enquanto o gestor tem informação e autoridade. O gestor precisa aprender a compartilhar informações, e os analistas precisam aprender a se adaptar às necessidades do gestor;
- O gestor precisa aprender a controlar seu tempo, tornando suas obrigações para sua própria vantagem, e aquelas atividades que ele quer fazer em obrigações. Os gestores bem-sucedidos do estudo de Mintzberg sabem controlar de forma eficiente o seu tempo, tirando vantagens das obrigações; os gestores mal-sucedidos culpam as obrigações pelo fracasso.
O texto encerra com uma reflexão sobre o ensino da profissão de gestor. O texto revelou habilidades importantes como desenvolver relacionamentos com os pares, negociar, motivar a equipe, etc., porém as escolas de negócios têm focado no aprendizado cognitivo. O ensino das habilidades necessárias ao gestor tem de ser considerado seriamente, ao lado dos conhecimentos teóricos, através de exercícios práticos e avaliações contínuas. Mais importante ainda, o gestor precisa ser introspectivo em relação à sua profissão: seu desempenho depende diretamente do seu entendimento do seu trabalho, e é somente com essa introspecção que ele conseguirá aprender continuamente.
Reconciliando Mintzberg com Fayol
Do ponto de vista da retórica, a estrutura do texto em três partes é adequada ao objetivo implícito do autor: propor uma teoria revolucionária para descrever o papel do gestor. Ele começa contrastando a visão tradicional de Fayol (ilustrada através do “folclore” e sem mais detalhes sobre o significado de planejar, organizar, coordenar e controlar – nem o de comandar, omitido por Mintzberg) com fatos, usando uma narrativa dramática para insistir sobre a enorme diferença entre o folclore e os fatos, vide frases tais como:
The chief executives met a steady stream of callers and mail from the moment they arrived in the morning until they left in the evening. Coffee breaks and lunches were inevitably work-related, and ever-present subordinates seemed to usurp any free moment.
ou
These five chief executives treated mail processing as a burden to be dispensed with. One came in on Saturday morning to process 142 pieces of mail in just over three hours, to ‘get rid of all the stuff’.
Em seguida, Mintzberg propõe um modelo descritivo do trabalho do gestor, usando sua autoridade formal como único ponto de partida – os diferentes papéis descritos oferecem um quadro adequado para explicar ou justificar as diversas observações feitas na primeira parte do texto. Finalmente, na parte normativa do artigo, Mintzberg faz algumas sugestões práticas que visam melhorar o desempenho e a prática gerenciais. Desta forma, ele espere ter oferecido uma teoria útil do papel do gestor.
Duas premissas fortes norteiam sua argumentação. A primeira é que o folclore que ele descreve provém diretamente da visão tradicional de Fayol, e a ilustra: de fato, o objetivo de Mintzberg é de propor uma visão alternativa à teoria de Fayol, e usa o folclore como ponto de partida para negá-la. Porém, a afirmação que esse folclore ilustra as teorias de Fayol não tem fundamento: primeiramente, a origem do folclore que o autor cita é totalmente omitida (nenhuma referência bibliográfica, nem provas concretas que são crenças geralmente aceitas no mundo acadêmico ou empresarial), levantando sérias dúvidas sobre a legitimidade da abordagem usada no artigo; em segundo lugar, boa parte do folclore apresentado não reflete as teorias de Fayol:
- No folclore, o gestor planeja de maneira refletiva e sistemática. Segundo Fayol, um bom plano precisa ser flexível; para planejar efetivamente, é preciso saber lidar com pessoas e ter uma energia considerável. Além disso, o esforço necessário para implementar o plano, assegurar que a execução segue o planejamento e verificar se alterações ao plano são necessárias é tão importante quanto o próprio planejamento;
- No folclore, o gestor não tem obrigações regulares a cumprir. Fayol recomenda, entre outros, que chefes de departamentos se reúnam regularmente para melhorar a coordenação entre departamentos;
- No folclore, o gestor precisa de informações agregadas. Na obra de Fayol, o gestor precisa de informações detalhadas para montar planos de longo prazo: prioridades e condições do negócio, previsões de longo prazo para a indústria e a economia, análises estratégicas do setor feitas por especialistas da empresa, a contribuição de pessoas-chave, etc.
A segunda premissa forte na argumentação do autor é que é a autoridade que une todos os gestores, em todas as organizações:
Earlier I defined the manager as that person in charge of an organization or one of its subunits. Besides chief-executive officers, this definition would include vice-presidents, bishops, foremen, hockey coaches, and prime ministers. Can all these people have anything in common? Indeed they can. To begin with, all are vested with formal authority over an organizational unit.
Essa visão simplifica o problema, pois ignora pelo menos um outro fator comum a todos os gestores: a responsabilidade. Em uma discussão sobre o papel do gestor, autoridade, responsabilidade e o equilíbrio entre as duas são questões pertinentes, e a omissão de uma dimensão enfraquece a argumentação. É interessante notar aqui que a questão de equilíbrio entre autoridade e responsabilidade é abordada na obra de Fayol, levando a discussão para uma dimensão ética quando o conceito de integridade é introduzido como fundamental para balancear autoridade e responsabilidade, veja esta citação de Fayol:
The best safeguard against abuse of authority and against weakness on the part of a higher manager is personal integrity and particularly high moral character of such a manager, and this integrity it is well known, is conferred neither by election nor ownership.
A argumentação usada por Mintzberg para justificar seu modelo descritivo é demasiadamente acelerada – o leitor sente a falta de uma base lógica mais robusta:
From formal authority comes status, which leads to various interpersonal relations, and from these comes access to information. Information, in turn, enables the manager to make decisions and construct strategies for his unit.
Mesmo assim, o modelo descritivo em dez papéis não é sem mérito: ele explica os fatos dramaticamente narrados na primeira parte do texto; além do mais, ele explicita os papéis do gestor no quadro mais amplo da organização e do ambiente externo, enquanto as influências externas são implícitas na obra de Fayol.
Minha opinião é que o modelo descritivo de Mintzberg não constitui uma quebra de paradigma, deixando Fayol definitivamente para trás. Talvez ele esteja a um nível de abstração mais baixo, tornando-o mais próximo da realidade do dia-a-dia dos gestores. O estudo de Mintzberg não oferece um modelo revolucionário, tão diferente da teoria de Fayol quanto “um abstrato cubista difere de um quadro da Renaissance”. Ele apresenta uma descrição densa e dramática do dia-a-dia dos gestores, com a qual muitos se identificarão; e certamente um modelo descritivo útil – e complementar à teoria de Fayol. Umas trinta páginas de leitura que recomendo.
Agora, em um ambiente de TI, é outra história…
Foto: Boston Public Library
