Quanto tempo? Quanto dinheiro?

Quanto tempo vai levar para fazer algo que nunca fez antes? Quanto vai custar? Resposta honesta: não sei. Resposta que a maioria vai dar para salvar sua carreira: acho que vai levar uns, hum, 3 meses… A realidade é que as pessoas não sabem, a priori, fazer estimativas, e isso é perfeitamente normal pois estimar é um exercício de tentativa e erro que requer disciplina e alguma experiência antes de começar a dar certo. O perigo é quando estimativas impossíveis ou não-realistas ameaçam o sucesso do seu projeto – veja as situações seguintes, muito comuns:

• A síndrome do “pentadigital oscilante”: é aquela mão suada, descrita acima, cujo dono declara sem convicção e sem fundamento que algum trabalho vai levar, hum, 3 meses… Fala sério…!
• A política do N – 1: o presidente da empresa chama o vice-presidente de tecnologia e diz: preciso do projeto entregue em 6 meses. O vice-presidente chama o diretor de TI e pede a entrega em 5 meses. O diretor de TI chama o superintendente… Bom, entendeu a lógica… Quando chegar ao programador, o projeto deve ser entregue – sob pena de demissão por justa causa e humilhação pública – em 1 mês… Coitado!
• A política do N + 1: em organizações mais democráticas do que a que acabei de descrever, o supervisor pergunta ao programador: quanto tempo? 6 meses, responde o programador competente, seguro de si. Ao gerente de projetos, o supervisor dirá: podemos entregar em 7 meses. O número que o superintendente escutará será 8 meses. E assim por diante, até o presidente que receberá uma estimativa de 12 meses. Resultado: o projeto é cancelado. À noite, entre duas lágrimas, o presidente dirá à sua esposa: precisava da entrega em 6 meses!

Histórias de coragem, sucesso e cinismo

Estimativas são sempre um assunto espinhoso em projetos de TI. Para ilustrar, vou relatar alguns exemplos da vida real:

• Em uma operadora de telefonia, tínhamos exatamente 3 meses para entregar o sistema. Um atraso de um dia, e a operadora corria o risco de perder sua licença. É claro que a gerente de marketing queria tudo nesses 3 meses… O que fizemos? Um trabalho contínuo, dia após dia, de educação do cliente; repetimos milhares de vezes que tínhamos de lançar em 3 meses, que devíamos focar em ter um sistema bem simples para começar, e que podíamos introduzir novas funcionalidades depois. Funcionou: o sistema entrou em produção em 3 meses, e implementamos os demais requisitos da gerente de marketing em fases posteriores;
• Em outra operadora de telefonia, tínhamos também 3 meses para entregar um projeto altamente complexo envolvendo uma dúzia de serviços de dados. Sentamos com o time, avaliamos a situação e chegamos à conclusão que precisávamos de pelo menos 1 ano para entregar. Levantamos a mão e avisamos ao negócio que não dava para entregar em 3 meses. O projeto foi suspenso temporariamente e os termos do contrato renegociados. O grande benefício neste caso, além de trabalhar com estimativas mais realistas, foi que o negócio teve uma oportunidade para revisar sua estratégia e definir um plano com prioridades estratégicas claras, factível do ponto de vista dos recursos de TI disponíveis. O projeto foi um grande sucesso. Vale a pena notar aqui que a atitude de levantar a mão demostra o alto nível de compromisso do time com a ética profissional;
• Em um projeto de P&D, tecnicamente desafiador, com um assunto novo para mim e para boa parte do time e que, invariavelmente, foi vendido com um prazo e um orçamento surrealistas, ficou claro depois de um tempo que não tinha como fazer estimativas de alto nível para a entrega total do produto – qualquer micro-tarefa requeria pesquisas aprofundadas e podia se tornar um projeto em si. Felizmente, o cliente entendeu muito bem a situação – mas precisava ter visibilidade sobre o andamento do projeto em todos seus detalhes. Implementamos um sistema de rastreamento de tarefas inspirado na metodologia chamada Issue-Based Development, colocamos todas as tarefas no cronograma e implantamos um processo de revisão diária do cronograma com comunicação, diária também, com o cliente. O índice de satisfação do cliente passou de 3.0 para 4.5 (o máximo sendo 5.0);
• Em um grande banco, também lidamos com um projeto vendido com estimativas absurdas. Bancos são geralmente ambientes altamente hierárquicos e políticos: os caminhos para escalar problemas são bem claros – mas quando alguém levantou a mão para alertar que tinha de fato um problema com o prazo do projeto, o processo engasgou por algum motivo e a alerta não chegou oficialmente à vice-presidência. Só que vice-presidentes não são tolos: eles sabiam também que existia algum problema… Resultado: um projeto onde todo mundo sabe que vai ter meses, senão anos de atraso, mas onde o trabalho continua como se nada fosse… Pior: os vice-presidentes aproveitaram a situação para culpar quem quiseram culpar pelos atrasos – uma verdadeira cultura de culpa se instalou nas equipes. É assim que nasce o cinismo no coração dos profissionais…

Conselhos práticos

O que fazer então para lidar com estimativas? Seguem algumas dicas que aprendi ao longo dos anos, e que achei bem úteis:

• Tenha coragem de levantar a mão quando estiver confrontado com estimativas absurdas;
• Reconheça que existem vários graus de acuracidade nas estimativas: um projeto maduro que já andou por um bom tempo tem mais chances de terminar dentro do prazo e do orçamento que uma empreitada de R&D, por exemplo, que começou ontem. Sempre comunique as previsões junto com o grau de acuracidade correspondente, isto é, gerencie as expectativas;
• Se não der para mexer no prazo ou no orçamento, lembre que pode ter outros graus de liberdade como escopo ou qualidade. Envolva todos os stakeholders e tome uma decisão informada;
• Desenvolva o hábito de coletar métricas de tudo – você não sabe quais poderão ser úteis daqui a algum tempo;
• Incorpore o elemento risco nas suas estimativas – planeje tempo extra por exemplo para aquela planilha que o cliente pode não entregar dentro do prazo;
• Coloque um pouco de “gordura” nas suas estimativas – mas sem cair no exagero do N + 1; ajuste a gordura em função da experiência que o time tem com o trabalho;
• Encoraja seu time a aprender a fazer estimativas de suas tarefas individuais – evite criar uma cultura de culpa: lembre-se que é um processo de tentativa e erro; seja compreensivo; com tempo, as estimativas individuais serão cada vez mais acuradas;
• Crie uma cultura de aprendizado contínuo – faça reuniões periódicas de lições aprendidas e discuta especificamente as estimativas: quais acertaram? quais erraram? por quê?
• E o melhor conselho de todos para lidar com a incerteza do dia-a-dia: oriente seu time a avisar quando perceber que vai atrasar antes de o atraso ocorrer – diga-me “vou atrasar”, não me diga “atrasei”… Isso irá facilitar, e muito, sua vida de gestor…

 

Foto: ghostboy